Imaginemos una escena que, con pequeñas variaciones, se repite en muchas organizaciones. Después de meses de análisis, la dirección decide sustituir las hojas de cálculo del equipo comercial por un CRM, una de esas herramientas que prometen reunir en un único lugar todo lo que sabemos de cada cliente. En el mejor de los casos, se elige proveedor, se migran los datos, se imparten dos tardes de formación y, un lunes, el sistema entra en funcionamiento. El proyecto se cierra en plazo y el informe final lo declara implantado.
Seis meses después, el CRM funciona. Técnicamente. Las fichas se rellenan los viernes a última hora, de memoria y con lo mínimo imprescindible. Las previsiones de venta siguen saliendo de una hoja de cálculo que alguien mantiene «por si acaso». Una parte del equipo maneja la herramienta con soltura; otra la esquiva con un ingenio digno de mejor causa. Y en la reunión de seguimiento aparece la palabra que parece explicarlo todo: resistencia. El equipo, se dice, se resiste al cambio.
Puede que sí. Pero puede también que la palabra llegue demasiado pronto, antes de que nadie haya mirado con detenimiento qué está ocurriendo. En este artículo queremos proponer otra forma de mirar, y para ello conviene empezar diciendo desde dónde miramos.
En España, la Terapia Gestalt se asocia sobre todo a la psicoterapia y al desarrollo personal. Lo que se conoce menos es que, prácticamente desde sus inicios, la Gestalt ha tenido una rama dedicada a grupos, equipos y organizaciones. Edwin Nevis, que presidió durante años el Gestalt Institute of Cleveland, relata que él mismo y Richard Wallen aplicaban ya en 1959 conceptos gestálticos al desarrollo organizacional, en tareas como la evaluación de la gestión, la formación de directivos o la consultoría (Nevis, 1997, como se citó en Moliní, 2008). Su libro Organizational Consulting: A Gestalt Approach (Nevis, 1987) sigue siendo una referencia del campo, y en él dedica un capítulo a diferenciar la consultoría organizacional de la psicoterapia.
Esa diferenciación importa. Séan Gaffney, en un texto que conocemos a través de la traducción de Moliní, describe la Gestalt aplicada a organizaciones como una disciplina hermana de la terapia —«casi un gemelo»—, con las mismas raíces teóricas pero con identidad propia, y advierte que no consiste en hacer terapia individual fuera del contexto para el que fue concebida (Gaffney, 2007, como se citó en Moliní, 2008). Trabajar con una organización exige conocer cómo funcionan las estructuras, la estrategia, los roles y el poder.
Quien llega solo con herramientas clínicas tiende a ver personas donde también hay sistemas; quien llega solo con herramientas de gestión tiende a ver sistemas donde también hay personas.
En Europa, esta tradición tiene reconocimiento institucional. La European Association for Gestalt Therapy (EAGT) otorga la acreditación de Gestalt Practitioner in Organisations (GPO), dirigida a profesionales que aplican la Gestalt en su trabajo como directivos, consultores, coaches, supervisores o formadores, y cuenta con un órgano específico para esta especialidad, la GPO Chamber Board (EAGT, s.f.). La acreditación combina formación gestáltica, supervisión, experiencia profesional en organizaciones y la presentación de un caso ante un grupo de colegas; los requisitos concretos están publicados en la web de la especialidad (GPO-EAGT, 2026).
También en la Asociación Española de Terapia Gestalt (AETG) encontramos trabajos en esta línea: tesinas sobre la contribución del enfoque gestáltico a los equipos de empresa (Déniz Benítez, 2008), al desarrollo de organizaciones y sistemas (Moliní, 2008), al trabajo en una empresa de inserción (Gutiérrez Real, 2013) o a los procesos de transformación organizacional (Díez González, 2018). Son, en su mayoría, elaboraciones teóricas y relatos de experiencia profesional: valiosos para pensar, pero no estudios que demuestren la eficacia de una intervención. Estos antecedentes permiten reconocer que también existe en España una trayectoria de reflexión y trabajo en este ámbito
Con este artículo abrimos una serie dedicada a lo que la Gestalt puede aportar a la comprensión de grupos, equipos y organizaciones. En Nelintre trabajamos sobre todo en psicoterapia, supervisión y formación, y no planteamos estas páginas como presentación de servicios de consultoría. Lo que nos mueve es contribuir a dar a conocer una vertiente de la Gestalt que cuenta con una tradición profesional propia. Un interés que tiene algo de biográfico: algunas personas de nuestro equipo pasaron muchos años en grandes proyectos de ingeniería antes de llegar a la Gestalt, y saben bien lo que es ver un sistema perfectamente instalado que nadie termina de usar.
Volvamos al CRM. La tesis que queremos defender es sencilla: implantar no es integrar. Una herramienta, una estructura, una política o una decisión pueden haberse implantado de forma completa, formal y técnicamente, sin que las personas y los equipos las hayan incorporado de verdad a su funcionamiento cotidiano. La implantación puede comprobarse mediante una lista de verificación. Para saber si el cambio se ha integrado necesitamos observar cómo funciona realmente el trabajo cotidiano, más allá del cumplimiento formal.
El enfado, cuando aparece, suele traer una información valiosa: algo me duele, algo me invade, algo no quiero, algo necesito proteger, algo no está siendo respetado. El problema no es sentir enfado. El problema es no poder escucharlo, actuarlo sin conciencia o convertirlo en agresión o violencia.
La Gestalt dispone de una analogía especialmente útil para pensar esta diferencia, tomada de la alimentación. Procede del primer libro de Fritz Perls (1947/1975), y la tradición gestáltica la ha seguido empleando para distinguir entre tragar y digerir (Díez González, 2018; Menéndez Piñera, 2020). Lo que se traga entero, sin masticar, queda dentro como un cuerpo extraño: es un introyecto. Lo que se mastica, se descompone y se metaboliza pasa a formar parte del organismo: se asimila. Masticar requiere una cierta agresividad sana, la capacidad de desmenuzar lo que llega de fuera, examinarlo y decidir qué nos sirve.
Merry y Brown (1987, como se citó en Díez González, 2018) llevaron esta idea a las organizaciones por analogía: procedimientos, estándares, marcos de gestión o sistemas de creencias aceptados sin examen pueden comportarse como introyectos organizacionales. Según estos autores, pueden ser introyectados por toda la organización, solo por su dirección o por un grupo concreto, y tienden a hacerla más rígida. Importa subrayar el carácter analógico de la operación: hablar de introyectos en una empresa no es diagnosticar psicológicamente a la organización, sino tomar prestada una imagen que ayuda a describir cómo se incorpora, o no, lo que llega de fuera. Con esa cautela, las fichas rellenadas de memoria el viernes son un buen ejemplo. El procedimiento se cumple, pero no se ha metabolizado. Y a veces lo no digerido está más arriba de lo que parece, cuando una dirección adopta una herramienta porque «es lo que hacen las empresas serias», sin haber masticado para qué la necesita la suya.
Conviene añadir de inmediato un matiz. Integrar no equivale a aceptar. Masticar algo puede llevarnos a descubrir que no nos alimenta, y escupirlo después de examinarlo es también un proceso sano de discriminación. Un equipo que, tras usar a fondo una función del CRM, concluye que no aporta nada a su trabajo y lo argumenta ha hecho más trabajo de asimilación que otro que la utiliza sin preguntarse nada. El problema es que, vistos desde fuera, el rechazo consciente y la evitación sin contacto pueden parecerse mucho. Distinguirlos exige acercarse.
¿Cómo acercarse? Una de las herramientas que ofrece la Gestalt es el ciclo de la experiencia, del que existen numerosas formulaciones con distinto número de fases. En nuestra formación trabajamos con una versión sintética de seis: sensación, conciencia, energetización, acción, contacto y retirada (Menéndez Piñera, 2020). Otras formulaciones lo despliegan con más detalle e incluyen momentos como el reposo, el precontacto o el postcontacto. Nevis (1987) convirtió el ciclo en un principio orientador del trabajo con organizaciones. Lo proponemos aquí como un mapa heurístico, no como una teoría causal del funcionamiento organizacional. Sirve para formular preguntas, no para diagnosticar ni para predecir.
Aplicado al CRM, el ciclo invita a preguntar por cada tramo. ¿Alguien en el equipo comercial percibía el problema que la herramienta venía a resolver, o la incomodidad la tenía solo la dirección? ¿Se llegó a nombrar ese problema de forma compartida? ¿Hubo tiempo para imaginar cómo cambiaría el trabajo diario, o se pasó directamente de la decisión a dos tardes de formación? ¿Hubo contacto real, es decir, uso con clientes de verdad, con errores y ajustes? ¿Y hubo retirada, un momento para revisar, cerrar y decir qué habíamos aprendido? No sería extraño descubrir que las primeras fases las vivieron otras personas, en otras salas y meses antes, y que a los equipos les llegó directamente la acción.
Moliní (2008) describe un fenómeno muy cercano a partir de su práctica como consultor. En toda tarea organizacional conviven, a su juicio, dos ciclos: el del proyecto, más bien lineal (preparación, planificación, ejecución, evaluación y cierre), y el ciclo organísmico de las personas, que empieza con la excitación y termina con la satisfacción. Demasiado a menudo, observa, no coinciden, y hay proyectos que se cierran sin que nadie quede satisfecho. Es otra manera de decir lo que venimos defendiendo: el ciclo del proyecto CRM se cerró; el de las personas sigue abierto.
Aquí la palabra resistencia empieza a mostrar sus límites. En Gestalt, las interrupciones del ciclo de la experiencia no se entienden solo como obstáculos: cada una tiene también una forma saludable y cumple una función (Menéndez Piñera, 2020). Nevis (1987), que dedica un capítulo al significado de la resistencia en contextos organizacionales, propone como hipótesis de trabajo que en todo sistema existe una ambivalencia considerable ante el cambio. Nuestra lectura es que, desde ahí, la resistencia deja de ser un defecto que hay que vencer y pasa a ser información sobre lo que está ocurriendo. La teoría de campo de Kurt Lewin, una de las raíces de la Gestalt, entiende la conducta como función del campo presente (Lewin, 1978, como se citó en Díez González, 2018). Por eso carece de sentido atribuir una dificultad solo al organismo o solo al ambiente cuando se genera en la relación entre ambos (Díez González, 2018).
Desde otras tradiciones, la literatura sobre cambio organizacional ha llegado a conclusiones compatibles. Dent y Goldberg (1999) reconstruyeron la historia del término y mostraron que Kurt Lewin introdujo la noción de resistencia como un concepto sistémico, una fuerza que afectaba por igual a directivos y empleados, y que con el tiempo se fue personalizando hasta convertirse en un enfrentamiento entre unos y otros. Ford, Ford y D'Amelio (2008) señalaron que el relato habitual favorece a quienes impulsan el cambio, que con sus acciones y omisiones también contribuyen a lo que después llaman resistencia, y que esta puede ser un recurso para el propio cambio. Piderit (2000) propuso reconocer la ambivalencia en lugar de reducir las actitudes ante el cambio a apoyo u oposición. Son trabajos conceptuales y de revisión, no estudios experimentales, pero coinciden en algo que nos parece decisivo: la etiqueta dice a menudo más de quien la pone que de quien la recibe.
De ahí nuestra propuesta: antes de llamarlo resistencia, averigüemos qué está ocurriendo. Quizá el sistema de incentivos premia las ventas cerradas y no el registro de datos. Quizá los campos obligatorios los diseñó otro departamento pensando en sus propios informes. Quizá parte del equipo considera la relación con sus clientes un capital personal que no desea volcar en una base de datos que no controla. Quizá la aplicación es lenta en el móvil, que es donde realmente se trabaja. Ninguna de estas hipótesis debe darse por buena sin comprobarla. Y comprender una conducta no significa justificarla. Si alguien altera datos para que no se vea lo que hace, eso tiene nombre y consecuencias.
Pero sin comprender, la respuesta suele equivocarse de destinatario.
Hay una complicación más, que rara vez aparece en los informes de proyecto. El CRM nunca llega solo. Coincide con un nuevo director comercial, con una reorganización de zonas, con el cierre de trimestre y con la baja de una compañera que deja su cartera repartida entre el resto.
Para pensar esta situación tomamos prestados dos conceptos de la informática que ya utilizamos para describir lo que ocurre en un grupo de formación (Menéndez Piñera, 2020). Hablamos de concurrencia cuando un sistema aloja varios ciclos de la experiencia al mismo tiempo, y de paralelismo cuando tiene capacidad para atender más de uno a la vez. Trasladar esta distinción desde el grupo de formación a la organización es una elaboración propia, no una tesis de la literatura gestáltica, pero nos parece fértil. En una organización pueden coexistir numerosos procesos de cambio, mientras que la capacidad de atenderlos simultáneamente es necesariamente limitada por sus recursos y condiciones. No todo puede recibir atención a la vez, y alguien, de forma explícita o implícita, decide qué procesos se atienden y cuáles quedan esperando.
Además, esos procesos no tienen por qué estar sincronizados. Puede ocurrir que la dirección se encuentre ya en la retirada de un cambio que lleva meses discutiendo en comités, mientras los equipos apenas empiezan a registrar sus primeras sensaciones. Unos quieren pasar página; otros todavía no la han leído. Parte de lo que se atribuye a la resistencia podría ser, en realidad, un desfase de este tipo.
Nada de lo anterior elimina la necesidad de decidir. Reconocer las distintas experiencias de un cambio no equivale a someterlo todo a votación ni a renunciar a la autoridad. Una organización necesita que alguien tome decisiones y responda de ellas. Lo que la mirada gestáltica añade es atención al modo en que se ejerce esa autoridad. Moliní (2008) enumera algunas condiciones que, en su experiencia, una dirección puede garantizar para que un proceso participativo tenga sentido: que exista una pregunta realmente abierta, que el marco y lo que ya está decidido se expongan con transparencia y que haya curiosidad genuina por las opiniones divergentes. Si la decisión ya está tomada, añade, es más honesto convocar una reunión informativa que simular una deliberación. Y advierte contra la ilusión de consenso: ninguna decisión sostenible se toma sin alguna ambivalencia.
Esto nos lleva al último matiz. Integrar no exige consenso. En Gestalt, el contacto requiere diferencia: dos que piensan exactamente igual no se encuentran, se confunden. El conflicto forma parte del contacto, y la agresividad sana es una herramienta de diferenciación (Díez González, 2018). Una organización integrada no es aquella en la que todos opinan lo mismo, sino aquella en la que las diferencias pueden expresarse, ser escuchadas y entrar en relación. El desacuerdo legítimo, expresado dentro de la organización, proporciona información. Cuando no encuentra un espacio donde elaborarse, puede desplazarse hacia prácticas informales —una hoja de cálculo paralela, las conversaciones de pasillo— que después interpretaremos como resistencia.
La Gestalt no ofrece por sí misma una metodología científicamente validada para resolver problemas organizacionales, y no queremos presentarla como tal. Ofrece algo más modesto y, a nuestro juicio, valioso: una manera de mirar que atiende a los procesos y a las relaciones antes que a los rasgos de las personas, y un conjunto de preguntas para orientarse en sistemas que son, como ya dijimos en Vivir en lo complejo, complejos y no solo complicados.
Volvamos una última vez a la reunión de seguimiento. La pregunta habitual es por qué se resiste el equipo. La que proponemos es otra: qué está ocurriendo, en qué punto del ciclo se encuentra cada cual, qué otros cambios compiten por la misma atención y qué parte de todo ello nos corresponde a quienes impulsamos el cambio. Es una pregunta más incómoda, porque incluye a quien la formula. Precisamente por eso suele ser más útil.
Nota editorial: este artículo es la primera entrega de la serie «Gestalt y organizaciones», en la que seguiremos explorando lo que la Gestalt puede aportar a la comprensión de grupos, equipos y organizaciones.
Dent, E. B., y Goldberg, S. G. (1999). Challenging "resistance to change". The Journal of Applied Behavioral Science, 35(1), 25–41. https://doi.org/10.1177/0021886399351003
Déniz Benítez, A. (2008). Contribución del enfoque gestáltico al desarrollo de los equipos humanos en las empresas. Gestión de las emociones [Tesina]. Asociación Española de Terapia Gestalt.
Díez González, J. (2018). La Gestalt y los procesos de transformación organizacional. Estudio de los factores tractores y restrictores a la transformación [Tesina]. Asociación Española de Terapia Gestalt.
European Association for Gestalt Therapy (s.f.). GPO Committee. https://eagt.org/home/home/gt-menu/what-is-eagt-2/gpo-committee/
Ford, J. D., Ford, L. W., y D'Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362–377 https://doi.org/10.5465/AMR.2008.31193235
GPO-EAGT (2026). We are GPOs. Gestalt Practitioners in Organisations. European Association for Gestalt Therapy. https://gpo.eagt.org/web/home
Gutiérrez Real, M. C. (2013). La Gestalt en una empresa de inserción [Tesina]. Asociación Española de Terapia Gestalt.
Menéndez Piñera, A. (2020). Herramientas para el autoconocimiento en formaciones de Terapia Gestalt [Tesina]. Asociación Española de Terapia Gestalt.
Moliní, E. (2008). La Gestalt aplicada al desarrollo de organizaciones, sistemas y estrategias sostenibles, o la práctica de la paz [Tesina]. Asociación Española de Terapia Gestalt.
Nevis, E. C. (1987). Organizational consulting: A Gestalt approach. Gardner Press.
Perls, F. S. (1975). Yo, hambre y agresión: Los comienzos de la terapia gestaltista (A. Saiz Sáez, Trad.). Fondo de Cultura Económica. (Obra original publicada en 1947).
Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), 783–794. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707722
